 |
詹端平一边拿着轴轮，一边描绘他的蓝图，一杯绿茶是他的生活爱好。
本期嘉宾：詹端平
浙江四通轴承集团有限公司董事长兼总经理、党委书记，早在2003年，收购与控股13家子公司，组建常山县最早的省级集团公司，他连续四届获衢州市“突出贡献工业企业经营者”、连续三次被评为衢州市“拔尖人才”、获市县劳模等多项荣誉称号，任衢州市企业联合会副会长、市民营企业协会首届理事会副会长、浙江省轴承协会执行理事长。
商迹
2月11日，衢州市政府质量奖名单出炉，3家获奖企业中就有浙江四通轴承有限公司。同一天，记者从有关部门获悉，2010年我市轴承业总产值达到14.69亿元，增幅居装备制造业各行业之首，达到61.7%。
业内人士坦言，我市轴承业能够取得如此骄人的业绩，“四通”可谓功不可没——2010年，浙江四通集团母公司产值3亿元，生产轴承3150万套；整个集团则达到8.3亿元，产量3600万套！
而在1998年，“四通”前身、常山轴承厂累计负债7900多万元，是什么让一家企业在12年后从净资产2000万元发展到拥有净资产1.6亿元的省级集团，年产值分到全市轴承业这块“蛋糕”的二成？显然离不开企业的“掌舵人”。
詹端平经历坎坷：初中毕业想升学因为名额有限，学业出色的他未能如愿以偿；当工人前，他做过3年木匠，走南闯北吃过“百家饭”；18岁时作为一名知识青年下乡，在常山县招贤公社井坞大队干过沉重的农活，修过水库，因为表现出色，20岁时就当上了会计、知青队长。
常言道：“知识改变命运”，但这离不开一个人求知热情强烈与否，在全县招工考试中，詹端平脱颖而出，进厂后，靠着勤奋，从一名普通车工做起，繁重的体力活没有磨灭他的学习热情，期间，他不断“充电”，利用业余时间坚持参加自学考试，先后拿到了自学考试大专、本科文凭，从普通工人、管理人员、科长，一步步成长起来，并一直干到了企业老总。
因为国有老企业背负了诸多历史遗留、沉积的欠账。1998年，企业改制，詹端平成为新企业的掌门人，面对新的形势新的起点，詹端平钻研营销知识，抓好企业管理，研究行业动态，研发新产品新技术，介入轴承行业上下游……产品也从最初的农机具轴承发展到汽车轴承、电机轴承、外球面轴承，扩大轴承钢管、冷轧等领域；他也先后拿到硕士研究生、高级经济师证书，成为我市轴承行业的领军人物。
对话
“通”字诀
记者：记得早在2005年《中国企业报》在一篇报道中就这样评价：常山能成为我国重要的轴承生产基地之一，并成为“轴承之乡”，“四通”可谓功不可没。作为改制企业的董事长，你觉得企业是靠什么获得这么高的评价？
詹端平：我觉得可以用“通”字来概括我们当时的发展目标与方向。“通”就是“四通八达”，常山轴承厂改制后，我们取名“四通”，意思就是企业的产品能够做到在国内外“四通八达”。这和我们产品的定位、与公司的发展思路也是相符合的：常山轴承厂按照浙江省计划经济时代的定位是做农机轴承，农机轴承的精度要求、噪音要求都不算高，适用范围也有限；近几年来，我们进军汽车轴承、电机轴承和外球面轴承，就是要在市场大潮中立稳脚跟，满足客户越来越高、越来越细的要求之下，通往四面八方，甚至走出国门。
要做到“通”字诀，就必须不断学习、加强学习。时代发展了，客户要求提高了，我们不去学习新知识新技能肯定就是死路一条。所以我一直告诫全体员工，一定要树立终生学习的理念，一定要“做什么学什么、缺什么补什么”。2003年，我们收购与控股13家子公司，组建常山县最早的省级集团公司，我的学习重点也作了调整，主要集中在管理领域。2007年，我还参加了香港财经学院的专业学习，并获得了工商管理硕士学位和研究生毕业证书，那一年，我已经快50岁了。
记者：我的同事在4年前关于“四通”的一篇报道中提到这样一个细节，你是通过自学考试拿到了大专文凭的，此后还参加了本科、研究生的学习。我想读者肯定很关心，是什么原因促使你不断去学习的？
詹端平：说实话，是历史原因和工作的经历促使我不断去学习。
初中毕业后，我很想继续上高中，但那个年代，上高中是有名额限制的，我父亲是招贤供销社的一名会计，家里兄弟姐妹多，条件比较差，我整整等了两年也没有拿到上学名额。实在没办法，我去当了3年木匠，后头发现木匠这个行当不适合自己，做木匠要走南闯北，是要吃“百家饭”的；在我的强烈要求下，家人最终同意我下乡锻炼———那已经是最后一批下乡的知青，是1977年下半年的事了。 升不了学，我就拼命干活。1978年这一年里，我挣了工分是5360分，那时一天最高工分是10分，以365天计算，我平均每天都超过14分，当时在修大坑口水库，我每天都是早出晚归、加班加点，因为肯吃苦、能干活，1979年县里招工考之前，我已经调到林场当知青队长，比在井坞大队干活时，时间稍多一些，我晓得自己文化水平低，除了原来的课本外，借来资料拼命复习，结果整个招贤公社就我一个人考上了，那一次常山县轴承厂只招20个人，10个男的，10个女的。乡亲都说：“詹会计的儿子了不起，考上工人了！”
记者：靠着强烈的求知欲和勤奋，你获得了一次良好的机会，不过，学任何东西，最终目的是用于实践中，对此你有何感受？
詹端平：对，书到用时方恨少，我觉得这些年来自己能够一步步走过来，也取得了一点成绩，实际上就是不断去身体力行“做什么学什么、缺什么补什么。”
我最初在厂里做车工，后头到综合统计岗位，接着去做全厂的计划，从普通工人到管理岗位、从基层到企业高层，每一个阶段的工作任务都不一样。说实话，车工到管理岗位时转型的压力最大了，当时一边忙厂里的活，一边要参加自学考试，那时轴承厂在离城里20公里外的偏远乡下，要么寄信，要么靠两条腿去求学。不过，拿到统计大专文凭后，专业素质、思维能力、解决问题的能力都得到了明显提高，让我自己尝到了学习的甜头。
另外，车工是一个很磨砺人的活，不仅要有技术，还要有耐心，我在下乡时那么重的农活都干过，加上新岗位的锻炼，也培养了自己学习上不怕苦的精神。
“联”字诀
记者：如果说，学习使你具备了转动轴承这个产品的基本素质，那么把产品转动起来的实力又是什么？
詹端平：简单地说是“联”字吧，也就是“联接市场、联接上下游”。
我接手改制企业后，面临的最大问题就是市场，特别是出口市场，那个时候，浙江省内主要轴承生产厂家集中在杭州、新昌、黄岩、湖州和常山，我们这几个厂的产品出口，都要通过浙江省东海集团走出去，后来这个集团没有了，而“东海”负责出口业务的负责人自己去办了一个厂，也就是说肯定不会帮我们做出口了。
但是，如果不打开新的市场，“四通”这个千余人的老厂日后的命运会很难预料。我一上任，用了整整一年时间把分散在全国各地、有轴承出口业务的企业都跑了个遍。我们把收集来的各种需求，分析整理，并马上体现到新产品中，最多的一年，我们开发出了70多个产品，不容易啊！这些年来，我们平均每年开发30多个新产品，像2008年，金融危机影响那么大，我们还是担着风险投入上百万元，开发出了40多个新产品。2010年，我们也推出35个新产品。
改制以来，我们在新产品的开发投入上已经接近1.5亿元。丰富产品种类以及完善产业链，让老企业焕发了新活力，关键就是联接了市场，获得了良好的回报，2010年，四通集团母公司产值3亿元，生产轴承3150万套；整个集团则达到8.3亿元，产量3600万套。“联”的另一方面就是往轴承的上下游领域延伸。下游领域，像汽车轴承领域，我们以前生产中大圆锥轴承，前年开发出了短圆锥轴承，这个产品用在汽车轮毂和变速箱上，目前国内还几乎靠进口，我们的产量正在放大过程中，去年做了6万套，不过，这只是我们介入下游领域的一个产品。上游领域，我们已经在做钢管精辗、冷辗，像精辗这一块，我们去年做了9000万元产值，今年要达到1.5亿元，钢管的外径已经包括15毫米-80毫米，像省内比较出名的轴承半成品生产县新昌的企业都抢着要我们的钢管，品牌效应已经开始显现。“十二五”期间，我们还要“通、联”并举、并重，这既是国家对这个产业的导向性要求，也是企业自身力行节能降耗的需要。像冷辗技术上马后，既节约了钢材，又提高了产品的内在密度，最大限度地延长了轴承产品最主要的指标———使用寿命。
记者：我国是轴承生产大国，但还不是轴承生产强国，作为浙江轴承工业协会执行理事长，你对我市这个行业有何意见、建议？
詹端平：记得10多年前，我看到东欧国家生产的中档轴承，感觉那个外观真的漂亮啊，现在把我们的产品和他们的产品摆在一起，光靠肉眼，你已经看不出两者之间还有多大的差距了。但是请注意，这是指中档产品上。
当今轴承生产强国还是日本、瑞典和德国，像高铁、动车组的核心轴承用件，我们还需要进口，这是事实。所以，“十二五”期间，衢州市轴承产业(主要是常山县的轴承行业)除了量的继续扩张外，更关键的是要在质上有较大幅度提升。
计划经济年代，国内最出名的是三家部级企业是：“哈(哈尔滨)、瓦(瓦房店)、洛(洛阳)轴承”，如今各地群雄并起，这几个企业已经风光不再。特别是在我省，竞争激烈，特色区分较细，像新昌，已经是全国中小型轴承之乡，他们的套圈很有特色，是“单打强项”，像在世界上装备制造业比较出名的企业也抢着要“新昌制造”，还吸引了业内著名的SNK公司；而慈溪，在微小型轴承上名列全国前茅；我们常山，则是中大型轴承为主，如何巩固优势，当然需要量的扩张。
我们更应该清醒地看到，现在的市场瞬息万变，客户要求越来越细，不进行技术创新，不提升质量，肯定会在竞争中处于劣势。我举个“四通”的例子，像外球面轴承，因为随着物流业的发展，用在传输设备上的产品已经要求能用轴承外环调节，这样产品的受力就大，不易损坏———以前10大类轴承中，调心球类轴承还是靠内环调节的，使用成本较高。2008年我们在进行市场调研后发现这个产品的需求已经逐步替代调心球1类轴承，而且市场需求量直线上升，公司当即上马了这个项目，2009年试生产，做了15万套，去年达到150万套，今年我们力争要达到300万套。我们就是希望早一步介入这个新兴市场，不断去提高完善产品，并根据客户不同的需求开发系列产品，这说到底，就是一种“质变”了。
人为本
记者：任何一个企业要成功，离不开一个优秀的企业家，也不能缺少一个优秀团队，“四通”能够按照你所说的“通”、“联”二字诀去发展去前进，队伍很关键吧？
詹端平：是的，这一点上，改制以来我们持之以恒紧抓不放的。当时24名中高层干部控股的同时，也在中层与骨干队伍中推行配送技术股份、年终分红等多项政策，这几年下来，已经有八成左右的中层干部和技术骨干获得配股分红。这项制度我们实施得比较早，执行得比较到位。
面对用工荒、招工难、竞争升级，如今的企业越来越强调善待员工、凝心聚力，以前一些企业其实做得不够；结果，造成企业创造出的财富不能每年递增，员工的福利待遇也出现大幅度“缩水”，进而影响到了“军心”，甚至造成科研人才与技术骨干的流失。“四通”在这方面应该说坚持得很不错，我举一个简单的例子：改制之后，可以说不少企业就不再去考虑大多数员工的福利房了，我考虑到厂里一些科技人员和技术骨干，年纪轻，积蓄不多，又没有享受过国企的福利分房政策，所以在改制6年之后，也就是在2004年，加上2007年，两次一共建造了152套家属宿舍，低价配给员工，你要知道，2004年时常山县城江边的房价700元6平方米，现在这个位置已经要5000元以上了。
团队的培养和建设还有一个氛围。这几年来，“四通”累计捐赠善款300多万元，我觉得办一个企业，一定要有“致富思源，富而思进，扶危济困，回馈社会”的做人做事理念。我年轻时渴望上学没有上成，现在对贫困学生就特别关注，2009年，我们建立“四通慈善基金”，投了200万元；在这之前，我们还与象湖村的贫困大学生结对，花了2万多元，钱虽然不多，但能够帮助他们顺利完成学业，成长为对社会有用之材，我真的很开心。
(记者 王继红 叶飞/文 老鲍/摄)